팀장 리더십 수업 - 다시 읽기

2021년 5월 31일에 처음 읽고 또 다시 '팀장 리더십 수업'을 읽게 되었다.
[독서 리뷰] - 팀장 리더십 수업
아는 만큼 보인다는 말이 있듯이 2년전의 나와 지금의 나는 또 다른 사람인 듯 하다.
이 책에 이런 내용이 있었나 싶을 정도로 새롭게 보이는 내용들이 많았다.
 
이 책은 현재 게임 개발 PD를 맡고 있기에 어떤 것들을 더 잘해야 할지 어떤 것에 소홀했는지 다시 한 번 생각 해 볼 수 있게해 주었다. 
 
'점수판'을 보여주라.
팀에 '스크럼 보드'를 아날로그 식으로 표시하기 이해 큰 보드를 구매 했었는데... 아직까지 활용을 못하고 있었다.
이 보드를 활용하여 모두가 목표를 향한 현재의 위치를 잘 알 수 있도록 할 수 있도록 활용해야 겠다.
 
팀장은 '원숭이'를 키우는 사람을 관리해야지 직접 모두를 짊어지면 안된다.
'원숭이' : 서양에서 조지게서 잘 정리되지 못하고, 뭔가 처리해야 할 머리 아프고 불편한 것을 '원숭이'라고 부른다.
열심히 하고 일 잘하는 사람이 팀장이 되고 팀장이 온갖 일들을 도 맡아서 혼자 야근 하고 팀원들은 모두 퇴근하는 경우를 허다하게 봐왔다. 팀장은 결코 원숭이를 직접 관리해서는 안 된다. 팀원들에게 원숭이를 정확히 맡겨야 한다. 팀장은 원숭이를 키우는 사람들을 관리해야 한다.
 
권한 위임은 제로썸이 아니라 포지티브썸이다.
팀장에게 10이라는 권한이 있고 이 권한 중에서 2를 위임하면 8이 남고 2가 위임한 사람에게 간다라고 생각한다. 이는 제로섬으로 생각한 것이고 실제로는 그렇지 않고 권한 위임을 하면 할수록 조직 구성원간의 협력과 권한이 확장된다. 사람들이 상호영향을 주고받을 때 권한은 스스로 성장해 권한은 무한대로 커진다고 보는 것이다.
 
계층문화 vs 권한위임 문화
 

계층문화	권한위임 문화
계획수립	비전수립
지시와 통제	성과지향 파트너십
감독	자기감독
개인주의	팀의 책임
피라미드 구조	코치/팀리더
관리자	자발적으로 움직이는 팀
경영진의 참여	주인이 되라
순종	좋은 판단

 
권한위임 문화를 정착시키려면
팀원들과 정보를 공유해라.
관할영역을 통해 자율성을 창조하라.
자기주도적인 개인과 팀으로 변화시켜라.
팀장은 불안, 불신, 불통의 두려움을 극복하라.
 
'코칭' 정의
스스로 성장하고자 하는 의지를 가진 사람 즉, 더 효과적으로 성과를 창출하고 싶은 사람에게 동기를 부여하고, 스스로 문제를 해결하도록 돕는 활동.
 
긍정적 피드백과 부정적 피드백을 섞지 마라.
교정적 피드백을 줄 때는 교정적 피드백 중심으로, 긍정적 피드백을 줄 때는 긍정적 피드백 중심으로 피드백을 야무지게 하는 것이 바람직하다. 부정적인 피드백을 하다가도 너무 했나 싶어서 '인간적으로 제일 좋아. 항상 성실하잖아'와 같은 말로 어정쩡하게 물을 타면 원래 의도 했던 교정을 위한 부정적 피드백은 그 효과가 반감한다.
 
문제와 사람을 분리하라
열정이 높고 열심히 업무를 하는 사람일 수록 업무와 자신을 동일시하는 경향이 좀 더 있다. 문제를 지적하는 사람은 업무를 지적한 것이지 사람을 지적한 것이 아니다. 그렇기 때문에 자신에 대한 공격으로 여길 수 있다. 문제에서 자신과 자아를 분리하면 관계를 손상시키지 않고 문제를 해결할 수 있다.
 
이해관계에 초점을 맞춰라
입장이 아닌 이해 관계에 초점을 맞춰야 겠다. 입장은 겉으로 주장하고 요구하는 표현된 모습이다. 이해는 당사자의 진정한 요구, 숨은 요규라 할 수 있다. 입장이 상반되면 이해 관계도 반대될 것이라고 생각하는 경향이 있다. 하지만 이해관계를 면밀히 살펴보면 상반되는 이해관계보다는 공유하고 양립할 수 있는 많은 이해가 존재한다는 것을 알게 된다.
 
잘 알려진 "도서관 사례"
A는 창을 열기를 원하고, B는 창을 닫기를 원한다. 이것이 바로 둘의 입장입니다.
A는 신선하고 맑은 공기 마시기 위해서, B는 외풍물 막아서 책장이 넘겨지지 않기 위해서. 이것이 둘의 이해입니다.
양립 할 수 없었던 둘의 입장은 둘 의 이해를 들은 사서에 의해 간단히 해결된다.
둘의 이해가 무엇인지 이해한 사서는 옆방과 통하는 창문을 열어 외풍 없이 신선한 공기를 마시게 했다. 
 
객관적 기준에 근거해 결정을 내려라
우리는 감정에 치우치거나, 지나치게 상대방의 상황을 고려하려고 하는 경향이 있다. 그러타 팀은 팀장과 갈등 당사자인 팀원, 두 사람만 있는 것이 아니다. 그렇기에 기준과 원칙을 갖고 결정해야 한다.
합리적으로 설득하고 승복해야 한다. 그리고 모두가 결정된 기준과 원칙에 승복할 것을 동의해야 한다.
 
팀은 각 팀원 개개인의 합이 아닌, 그 이상이다.
팀십은 구성원들이 하나의 팀으로 개개인들의 합보다 더 큰 시너지를 발휘하도록 한다.
1+1은 2가 아니라 각 구성원들 간의 시너지에 의해 할 수 있는 것이 더욱 커진다.
 
자율성은 'Freedom'이 아니다.
자율성을 뜻하는 영어는 우리가 쉽게 생각할 수 있는 'Freedom'이 아니다. 'Auto-nomy'이다. '스스로의, 각자의 주도적인'을 뜻하는 'Auto'와 '지배, 통치'를 뜻하는 'Nomy'의 합성어이다. 각자 주인이 되어 스스로 통제하고 지배하는 것을 의미한다.
여기서 자율성은 독립성과 다르다. 또한 자율성은 나만을 생각하는 개인주의를 의미하지 않는다. 자율성이란 선택권을 갖고 행동하는 것을 의미한다. 배타성을 의미하는 것도 아니고 다른 사람들과 행복하게 공존하는 모습이다. 
 
전문성은 내 일을 잘하고 싶은 욕망이다.
전문성이란 중요한 무언가를 좀 더 잘하고 싶다는 욕망으로 정의한다. 21세기의 지식근로자들은 복잡한 문제를 해결하려면 탐구적인 마인드와 새로운 해결방법을 시험해보고자 하는 도전적 자발성이 요구된다. 
자신이 갖는 현재의 능력보다 1~2 단계 위를 도전하고, 그 도전은 몸과 마음을 힘것 뻗게 하고, 그것은 일 자체를 달콤한 보상으로 만든다. 몰임 상태에서는 시간과 장소, 자아의 감각이 녹아 흩어져버린다. 물론 그들은 '자율적'이다.
 
이익동기 이상의 목적동기가 필요하다
더 큰 성과를 달성해내기 원한다면 이익동기 이상의 그 무엇, 즉 목적동기가 필요하다. 동기 부여가 높은 사람은 자기 자신보다 '큰 명분'(목적동기)을 필요로한다.